Теории мотивации: путь к успеху в менеджменте

Комфортные офисы, чай c печеньками и плавающее начало рабочего дня сегодня ценятся не меньше высоких зарплат и карьерного роста. Как мотивировать сотрудников, у которых все больше свободы? Ищем ответы в классических теориях мотивации. 

В статье рассказывается:

Все теории мотивации можно поделить на две большие группы. Первая — содержательные. В них во главу угла ставят потребности человека и то, как они могут быть удовлетворены. Вторая группа — процессуальные. Помимо потребностей, они учитывают восприятие и ожидания человека.

Рассмотрим ключевые идеи всех теорий, которые вошли в анналы и актуальны по сей день.

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Сложно найти человека, который не знаком с этим учением о мотивации в менеджменте хотя бы в самых общих чертах. Модель разработал американский психолог в 1950-х годах. Одна из самых известных его работ — книга «Мотивация и личность». Интересно, что самой пирамиды там нет. Ее ввели в 1970-х годах в немецкоязычной литературе с целью упростить понимание основных идей ученого. 

В пирамиде выделяются следующие ступени:

• физиологические (воздух, тепло, сон, еда);
• безопасность (в современном виде это, например, регулярный доход и медобслуживание);
• любовь (принадлежность чему-то большему);
• уважение;
• познание; 
• эстетические потребности; 
• самоактуализация.

В современных моделях уровни 5–7 иногда объединяют в один пункт как группу потребностей, связанных с личностным ростом.

Основная задача пирамиды — продемонстрировать, что пока не удовлетворены потребности низкого уровня, человек не может думать о более «высоких». 

Нужно сказать, что сам автор не считал иерархию потребностей строгой. Они могут существовать параллельно или возникать по нисходящей. В конце концов, даже австралопитеки стремились сделать палки-копалки не только практичными, но и красивыми, хотя жили в голоде, холоде и постоянном присутствии опасности.

Центральная идея очень позитивна: если потребности низкого уровня удовлетворены, более высокие возникают естественным образом. Без потребностей человек жить не может. И если одна из них удовлетворена, на ее место тут же придет другая. 

У теории есть и слабое место. Проверить на практике ее справедливость нельзя, экспериментальные или иные методы не помогут. Разве подойдешь к человеческим потребностям с линейкой? И все же, несмотря на уязвимость, Маслоу оказал большое развитие на практику современного менеджмента. 

Профессия топ-менеджера является одной из самых высокооплачиваемых, к тому же она относится к тем, овладеть которыми никогда не поздно. Ведь существует в том числе и дистанционное обучение в ведущих вузах страны. Удовольствие, конечно, недешевое. К счастью, сэкономить получится на всем остальном. Оформите карту «Халва» и платите в более чем 250 000 магазинах-партнерах в рассрочку. 

Трехмерное понимание мотивации (ERG) Клейтона Альдерфера

Психолог из Йельского университета во многом доработал и упростил теорию Маслоу. Его известные работы — «Трехмерное понимание мотивации: возможности для управления», «Психология человека в организации» и «Основы управления человеческими ресурсами» остаются настольными книгами управленцев уже не первое десятилетие.

Альдерфер выделил всего три группы потребностей:

• существование (Еxistence); 
• общение (Relatedness); 
• развитие (Growth).

Каждый из пунктов соотносится с несколькими в пирамиде Маслоу. По мнению Альдерфера, актуализация потребностей может идти в разном порядке и зависит не только от места в иерархии, но и от степени ее удовлетворительности в данный момент. 

Чем меньше удовлетворены потребности, тем сильнее они о себе заявляют. 

Движение по иерархии может идти и вверх, и вниз, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. Самый распространенный пример: если служебный рост сотрудника замедляется, он может с головой уйти в семью и личные отношения, найдя в этом свое счастье, а может захотеть еще большей профессиональной реализации и открыть в себе творческий потенциал в другой сфере.

Приобретенные потребности Дэвида МаккЛелланда

МаккЛелланд — американский психолог и профессор Йельского и Гарвардского университетов. Он не только преподаватель и ученый, но также практик. В 1963 году создал компанию, которая занималась консалтингом в области подбора и обучения персонала. МаккЛелланд написал несколько книг. Самые известные — «Мотивация достижений» и «Общество достижений».

Ноу-хау ученого — теория нужд. Их он выделяет всего три:

• успех; 
• власть; 
• сопричастность.

По мнению автора, эти три нужды становятся мотивами человека и определяют его личную эффективность.

1. Люди, стремящиеся к успеху, хотят высоких достижений, склонны к риску, их не вдохновляют маленькие победы. 
2. Те, кто стремится к сопричастности, ждут внимания и одобрения от окружающих.
3. Желающие власти хотят просто руководить окружающими или организовывать работу для всеобщего блага. 

Важное замечание, которое делает МаккЛелланд, — мотивированность работника важнее практических навыков. Если сотрудник мотивирован, то его можно обучить всему. «Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше для этих целей выбрать белку», — высказывание, которое принадлежит именно МаккЛелланду.

Согласно теории ученого, три эти группы нужд вовсе друг друга не исключают. Они не расположены иерархически, как в пирамиде Маслоу, и движение также может идти в обе стороны.

Еще один вклад, который сделал ученый в теории мотивации, — это описание двух ее видов.

Есть мотивация к достижению успеха и к избеганию неудач. 

Можно сравнить эти типы с современной шутливой формулой о морковке, которая может быть как спереди, так и сзади кролика. Мотивация в виде «морковки спереди» (к достижению успеха) способствует раскрытию потенциала человека. Морковка «сзади» заставляет человека действовать осторожно и скованно. В таком состоянии работник не будет творцом, но может стать хорошим исполнителем.

Двухфакторная мотивация Фредерика Герцберга 

Герцберг — влиятельная фигура в области управления бизнес-процессами. Его ноу-хау — двухфакторная теория мотивации. Автор вводит такие понятия, как непосредственно мотиваторы и гигиенические факторы.

Самый популярный труд ученого — книга «Как вы мотивируете сотрудников?» — в 1987 году разошлась тиражом 1,2 млн экземпляров и до сих пор активно переиздается. 

Большой плюс исследований Герцберга в том, что в своей работе он много внимания уделял экспериментам. Исследовал реальные группы инженеров и бухгалтеров в крупных компаниях на предмет удовлетворения и удовольствия от работы.

Все факторы, влияющие на отношение к работе, ученый разделил на две группы:

1. Гигиенические (те, что удерживают человека на работе): размер зарплаты, условия труда, отношения с коллегами и начальниками, контроль со стороны руководства, гарантия занятости и т. д.

Перечисленное, по мнению исследователя, не более чем необходимая база для того, чтобы человек просто продолжал работать. Но он вовсе не обязательно должен чувствовать от работы удовлетворение.

2. Мотиваторы: признание заслуг, ответственность, возможности карьерного роста, конкретные достижения.

Внимания заслуживает, прежде всего, парадоксальный вывод Герцберга о том, что зарплата, оказывается, никакой не мотиватор. В отличие от более «высоких» потребностей. 

Еще одно вложение ученого в менеджмент — теория обогащения труда. Согласно ей, есть способы сделать работу сотрудника более осмысленной, содержательной, приносящей ему удовлетворение. а значит, увеличивающей его самоотдачу.

Каким образом можно обогатить труд?

1. Повысить ответственность работника за результат 
2. Дать осознание важности
3. Дать свободу распределять ресурсы
4. Предоставить обратную связь
5. Открыть возможности профессионального роста
6. Улучшить условия труда.

Итак, все содержательные теории мотивации опираются на потребности и анализируют факторы, которые лежат в основе мотивации. Однако они не учитывают то, как идет сам процесс работы в динамике, и игнорируют внутренние отношения в коллективе между сотрудниками и с руководителем. 

Этот недостаток попытались исправить авторы процессуальных теорий. Их взгляд сфокусирован на человеке внутри коллектива и таких факторах, как восприятие, образование, опыт и внешнее окружение. Рассмотрим процессуальные теории. 

Теория ожиданий Виктора Врума

Главные работы этого психолога из Канады — «Труд и мотивация» 1964 года и «Мотивация в управлении» 1965 года. И сегодня, спустя десятилетия, они представляют интерес и для практики современного менеджмента.

Врум разработал теорию валентности, согласно которой люди ведут себя определенным образом, когда ожидают, что их усилия приведут к определенным результатам. Поведение человека определяется далеко не только потребностями. Он может менять модели своего поведения в зависимости от ситуации, то есть у него всегда есть выбор. 

Врум вводит термины: 

1. Ожидание. Оценка вероятности, что действия дадут нужный результат.
2. Валентность. Привлекательность или осознанная ценность полученного результата.

Когда рабочий берет сверхурочные задачи, чтобы получить больше денег, дело тут не в том, что какие-то его потребности удовлетворяются, а в том, что он понимает, какой результат получит, вложив больше усилий. Также степень мотивированности сотрудника зависит от того, как он сам оценивает свои способности и энергозатраты к выполнению задачи. 

Врум вывел формулу мотивации, которой многие тренеры пользуются по сей день:

(Вложения → Результат) × (Результат → Вознаграждение) × Ценность вознаграждения (валентность) = Мотивация.

Легкий способ самомотивации — вознаграждать себя за достижения маленькими приятными покупками. Халва тоже хочет, чтобы вы были мотивированными, поэтому возвращает кешбэк с товаров, купленных в магазинах-партнерах по всей стране. 

Теория справедливости Джона Стейси Адамса

У нее есть одно ключевое отличие от всего описанного выше — оценивается не столько индивидуальное «я» с потребностями, сколько человек в коллективе. А именно, то, как он сравнивает себя с другими: коллегами, друзьями, окружением.

Краеугольным камнем теории становится чувство справедливости: если сотрудник чувствует себя хорошо, то он мотивирован. Для работника важно, насколько вознаграждение соответствует его вложенным усилиям при сравнении с аналогичной ситуацией «референтного другого». Особенно ценно, что свои исследования социальный психолог проводил в «полях», а именно — среди сотрудников американской компании General Electrics.

Теория справедливости хорошо объясняет такие ситуации в коллективе, когда один работник хорошо мотивирован, но, узнав, что коллега на «входе» делает столько же, а на «выходе» получает больше, вдруг теряет мотивацию.

«Входами» Адамс называет усилия, лояльность, трудолюбие, способность к адаптации, гибкость, решимость, энтузиазм, веру в руководство, личные жертвы. «Выходами» — деньги, различные бонусы, лояльность, признание в профессии, репутацию, похвалу и так далее. 

Чем полезна теория справедливости современному руководителю? Она дает понимание, что если сделать какие-то уступки одному сотруднику, это может демотивировать других. 

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера 

Как и многие теории мотивации, разработана в США. В ней есть идеи, созвучные учениям Адамса и Врума. Исследователи рассматривают четыре фактора мотивации: затраченные усилия, восприятие, результат, степень удовлетворенности от работы.

Ученые считали, что результат работы зависит от:

• трудовых усилий;
• способностей, опыта, системы ценностей работника;
• от того, понимает ли сотрудник свою роль в достижении общего результата;
• условий среды. 

Ключевая мысль модели в том, что удовлетворение сотрудник получает от чувства хорошо выполненной работы. А потому руководителю важно позаботиться обо всех факторах, влияющих на результат. 

Стимулы и результаты Берреса Скиннера

Была разработана в 1937 году с целью мотивирования госслужащих. По мнению исследователей, в основе поведения человека — его прошлый опыт. По Скиннеру, цепочка, описывающая поведение сотрудника, выглядит так: cтимулы — поведение — последствия — будущее поведение.

Если сотрудник вел себя определенным образом и получил хороший результат, он будет стараться снова воспроизвести удачную схему. Получив плохие последствия, он изменит свое поведение так, чтобы избежать нового фиаско. Таким образом закрепляются определенные установки.

Что из этой модели может взять для себя руководитель? Что нужно ставить достижимые цели, которые будут служить положительной мотивацией.

В своих взглядах Скиннер близок к бихевиористам. Поэтому его часто критикуют за упрощение и игнорирование внутренних психологических мотивов. Однако все равно его подход жив и применяется сегодня на практике в комплексе с другими. 

Целеполагание Эдвина Локка

Фундаментальный труд ученого — «О теории мотивирования и стимулирования целями». В основе учения — целеполагание. Он считал, что:

1. Цели помогают сконцентрироваться на главном, отказавшись от несущественного.
2. Служат регуляторами интенсивности труда.
3. Дают решимость и настойчивость.

«Энергия не бесконечна, поэтому важно ее экономить и направлять в нужное русло», — утверждал исследователь. Правильная цель побуждает работать продуктивнее, не давая расплескивать силы. 

К цели предъявляются требования: конкретность, достижимость, реальность, ограниченность во времени. Затраты ресурсов на постановку серьезных целей окупаются и приносят лучшие результаты.

Еще один важный элемент теории — обратная связь. Она помогает понять, насколько цель соизмерима с производительностью, возможностями сотрудников. 

Локк предлагал собирать обратную связь через определенные периоды времени. А по ее итогам — редактировать цели так, чтобы они достигались. 

Мы рассмотрели несколько современных теорий мотивации. Менеджеру стоит опираться на каждую из них, но важно помнить: система, подходящая одному сотруднику, может не сработать с другим. Да и потребности — это не нечто неизменное. Они не находятся в строгой иерархии и могут меняться под воздействием обстоятельств. Кроме того, мы живем в обществе: человек неизменно сравнивает себя с другими и задается вопросом, насколько справедливо его положение. 

В современном менеджменте мотивировать коллектив помогают горизонтальные отношения, гибкость, персонализированный подход, ставка на вовлеченность каждого сотрудника в общее дело, свобода творчества, постановка краткосрочных целей и регулярные срезы, чтобы проанализировать результаты и оптимизировать весь производственный процесс. 

Вся информация о ценах, партнерах и тарифах актуальна на момент публикации статьи. Действующие магазины-партнеры Халвы