Грейдовая система оплаты труда: что это такое, как работает и кому сколько платить

Хороший сотрудник зарабатывает сам и помогает зарабатывать бизнесу. За свою работу он хочет получать соответствующую оплату, а также возможность расти. Но какая зарплата за какую работу будет справедливой? Ответ на этот вопрос дает грейдинг.

В статье рассказывается:

Времена, когда люди крепко держались за место, были готовы десятилетиями работать на одной должности, постепенно уходят в прошлое.

Эта тенденция менее выражена в маленьких городах, но чем больше вокруг возможностей, тем меньше шансов, что квалифицированный специалист будет сидеть на бесперспективной должности и одном и том же окладе. Ему нужны внятные перспективы роста. С этим отлично справляется грейдинг.

Если смотреть с точки зрения владельцев бизнеса, то обнаружится, что им невыгодно держать безынициативных сотрудников за одну только верность компании. Хорошо, если такой человек занимает незначительную должность и получает минимальную зарплату. Но что если это менеджер высшего звена? Грейдинг поможет избежать таких ситуаций.

Не везде должности получают люди, которые идеально для них подходят. Одна из причин — ни у сотрудника, ни у руководителя нет четкого понимания, что должен делать специалист и какие иметь навыки, чтобы компания больше зарабатывала. Эту проблему также решает грейдинг.

Что такое грейдовая система оплаты труда, чем она отличается от тарифной

Грейдовая система оплаты труда — это набор инструментов, который позволяет оценить пользу каждого сотрудника для компании. Этот критерий, в свою очередь, позволяет назначить ему соответствующую заработную плату. Другими словами: грейды — система, с помощью которой можно объективно рассчитать зарплату любому работнику, от уборщицы до начальника отдела.

Грейдинг

«Фишка» грейдинга в том, что полезность определяется по ряду четких параметров, а не только по тому, руководящая это должность или нет. Для каждой штатной единицы разрабатывают критерии, включающие:

• профессиональные и общие навыки (хард- и софт скиллз);
• уровень ответственности;
• необходимые для работы знания;
• владение определенными инструментами (например, программами для написания кода или для бухучета).

В зависимости от того, чем занимается компания и сотрудники в ней, добавляются другие характеристики (количество подчиненных, финансовые показатели, опыт работы, самостоятельность).

Грейды

Потом должности распределяют по грейдам. Что такое грейды? Это стандартизированные зарплатные уровни. Чаще всего они располагаются по восходящей — от минимального к максимальному: чем выше грейд — тем больше требований к специалисту и тем выше заработная плата.

На одном уровне-грейде могут находиться должности с абсолютно разными обязанностями, но примерно одинаково важные для компании. Например, топ-менеджер, главный бухгалтер, начальник крупного подразделения или отдела. Или обслуживающий персонал: уборщица, сторож, грузчик, кладовщик.

Чем больше компания, тем больше в ней может быть грейдов. Но обычно достаточно 7–10 уровней. Излишнее дробление скорее усложнит оргпроцессы и начисление зарплат, чем упростит. Трудно будет разобраться, чем различаются соседние два-три грейда.

В IT, например, разработчиков обычно делят на три основных типа — джун, мидл и синьор. Если штат большой или компания ведет разноплановые проекты, для которых нужны сотрудники с разными компетенциями, можно разделить каждый тип на два грейда. Это же даст работникам мотивацию и простор для роста.

Хотите получить новую профессию или эффективно продвигаться по карьерной лестнице? Оформите Халву и сможете подобрать подходящие курсы у одного из партнеров (а их уже более 250 тысяч). А с оплаты можно получить повышенный кешбэк — или оплатить обучение в рассрочку.

Разница между грейдированием и тарификацией

Из описания системы видно, что она универсальна и мало привязана к личности конкретного специалиста. Но это не значит, что индивидуальные заслуги не учитывают.

Грейдинг — это классификация, которая помогает создать базовые зарплатные вилки. Но никто не мешает применять к ним коэффициенты, как в привычной нам тарифной системе, добавлять премии и бонусы (материальные и нематериальные).

Это делает грейдовую систему куда более гибкой, чем тарифная. Тарификация, которая до недавнего времени в России работала повсеместно, по сравнению с грейдингом кажется очень ригидной. Ее отличают:

• четкая иерархия в коллективе, в том числе в зарплатах, от рабочего до руководителя без учета его полезности;
• оклады, распределенные строго по вертикальной иерархии;
• оценка только профессиональных навыков и стажа без учета многих других характеристик специалиста.

Грейдинг допускает, что на одном уровне зарплат могут оказаться не только руководители, но и сотрудники более низкого ранга, которые приносят компании много пользы. Или люди с абсолютно разными обязанностями, но одинаково важные, объединенные одним грейдом.

Оплата труда также будет зависеть не только от должности, но и от того, как человек себя на ней проявляет, сколько баллов «полезности» он набрал.

«Почему мой оклад ниже, чем у коллеги»: плюсы и минусы грейдовой системы

Введение грейдов — это возможность сделать оплату труда более справедливой. Именно этого требует от работодателей Трудовой кодекс Российской федерации (ТК РФ).

Елена Кожемякина, управляющий партнер юридической фирмы BLS:

«В статье 22 ТК РФ записано, что за труд равной ценности работникам должна быть обеспечена равная оплата. На практике это значит, что у одинаковых должностей должны быть одинаковые зарплаты.

Суды и надзорные органы об этом регулярно напоминают. Но выполнить такое требование сложно: у людей разная квалификация, различаются стаж, география работ, объемы задач. Да и «уравниловку» многие считают несправедливой. Скажем, если новому сотруднику дают такой же оклад, как у коллеги, шестой год работающего на аналогичной должности.

Чтобы исключить риски, вводят дифференциацию. Есть два основных способа:

• разрабатывают детальные должностные инструкции для каждой должности, прибавляя к стандартным обязанностям уникальные, и этим обосновывают различие в зарплате (или называют схожие должности по-разному);
• внедряют грейдовую систему, чтобы не приходилось раздувать штатное расписание из-за множества уникальных должностей. Но тут приходится попотеть над внедрением грейдов».

А стоит ли? Для начала чуть подробнее расскажем о плюсах и минусах.

Плюсы

Грейдовая система гораздо лучше тарифной мотивирует сотрудников. По критериям каждой должности в грейдах четко видно, какие навыки нужно приобрести, чтобы перейти на следующий уровень.

Лучшее, что может дать бизнесу грейдирование, — это:

• четкая иерархия персонала в зависимости от пользы и важности для компании, а значит — и понимание, кому, сколько и за что платить;
• мотивация для роста сотрудников;
• понимание курса развития для каждого члена коллектива, для компании в целом. Грейдинг бессмысленно проводить, если у бизнеса нет понятных целей и перспектив.

Кроме того, кадровикам будет проще подыскивать кандидатов на должности и наглядно объяснять каждому, из чего складывается его зарплата и что можно изменить в перспективе.

Минусы

Конечно, у грейдинга есть недостатки. Один из основных заключается в том, что грейдирование — это сложная система; разработка и введение требуют больших ресурсов.

Внедрение системы грейдов — это дорого. В процессе зарплаты выравнивают по рынку и делают конкурентными. Чтобы коллектив оценил пользу нововведений, она должна быть наглядной. Значит, понадобятся поощрения, местами — повышение окладов или подбор новых сотрудников, если старым грейдирование «не зайдет». Это не редкость при таких глобальных изменениях.

Зато оставшимся, возможно, захочется углубить свои знания или даже освоить новую профессию.

Еще одна сложность — правильно составить все описания должностей, а потом распределить их по грейдам. Если сделать все корректно, ни у кого не должно быть вопросов, почему у коллеги зарплата больше. А если на этом этапе допустить ошибки, конфликтов не избежать. Помочь может обращение к сторонним экспертам. Так можно снизить уровень субъективности.

Систему, уровни зарплат нужно не только ввести, но и поддерживать: актуализировать критерии грейдов, аттестовывать, переаттестовывать персонал. Это также ресурсозатратно.

Результаты внедрения системы почти всегда положительные, но не мгновенные. Это еще одна преграда, которую не у всех получается преодолеть. Если сразу понимать, для чего компании такое нововведение, затем корректно все реализовать, это поможет бизнесу быстрее развиваться, оптимизировать расходы и больше зарабатывать. Но не сразу.

А Халва поможет управлять личными финансами с онлайн-копилкой и рассрочкой и при этом получать дополнительный пассивный доход в виде процента на остаток и кешбэка.

Кто самый ответственный: как ввести грейдовую систему

В среднем внедрение грейдовой системы занимает от трех месяцев до полугода, а в крупных компаниях на это может уйти целый год. Сроки зависят от многих факторов:

• сколько денег, а также человеческих ресурсов готово вложить руководство;
• много ли людей работает в компании;
• корректно ли составлены и распределены должности изначально — можно ли брать за основу то, что есть, или придется создавать все с нуля;
• будет ли компания вводить новшества своими силами или доверит работу профессионалам — консалтинговым компаниям.

Внедрение грейдинга принято делить на этапы, проводить шаг за шагом. Иногда для тестирования грейды сначала вводят в оном отделе или подразделении, но чаще полностью обновляют систему оплаты труда сразу во всей компании. Это дешевле и быстрее.

Первый этап: создание рабочей группы

Вначале придется собрать команду ответственных специалистов: руководителей и начальников отделов, кадровиков, финансистов. Описание должностей, деление по грейдам, — коллективный труд —, это и делает систему объективной. Как правило, в финале разработанные параметры оценок утверждает руководитель.

Второй этап: сбор информации и структуризация данных

На этом этапе нужно составить списки должностей, а также их описания. Но описать каждую штатную единицу мало. Необходимо выбрать и применить метод, по которому они будут делиться на грейды.

Например, структурировать навыки и знания, выделить уровни владения от минимального до максимального, а потом присвоить каждому баллы. Один из методов деления должностей на грейды — по совокупности таких баллов.

На практике это может выглядеть так: бухгалтер должен обладать 15 навыками и 10 знаниями. Каждый из пунктов даст ему условно от одного до десяти баллов. Значит, в сумме он сможет набрать до 250 баллов и попасть на этом основании в высокий грейд.

К офис-менеджеру требований меньше, цена навыков в баллах у него ниже. Соответственно, максимальное общее число также будет в разы меньше, а итоговый грейд — ниже.

Это пример реализации только одного из методов грейдирования, о которых поговорим чуть ниже.

Третий этап: оценка ценности

После того как классификации будут составлены, создаются вилки окладов и система поощрений. За основу можно взять рыночные ставки с учетом географии и специфики предприятия. Зарплаты и бонусы должны быть такими, чтобы сотрудникам хотелось расти, приносить компании пользу.

Четвертый этап: подготовка базы

На этом этапе нужно подготовить документацию, которая будет регламентировать новую систему окладов. Важно, чтобы не оставалось белых пятен — условий и формулировок, которые можно толковать неоднозначно. Руководители и сотрудники должны четко понимать, как все заработает.

«Можно внести правки в Положение об оплате труда, — отмечает Елена Кожемякина, — но лучше оформить отдельное Положение о грейдах, куда включить все правила вилок. Также надо проверить и изменить локальные акты и приказы, которые касаются правил выплат. Вероятно, надо будет оформить новые соглашения к трудовым договорам или должностные инструкции, так как вводятся новые правила начисления зарплаты. Со всем этим надо будет ознакомить сотрудников под подпись».

Пятый этап: преодоление неприятия

Очень редко люди охотно и без вопросов принимают изменения, особенно такие, которые касаются денег, обязанностей, ответственности. Почти все новое кажется непонятным, а оттого пугающим и негативным.

Чтобы не потерять значительную часть кадров, важно правильно донести до персонала, в чем выгодны для них грейды, ответить на все вопросы.

Шестой этап: держать руку на пульсе

После того как новая система запущена, важно отслеживать все результаты — от влияния на финансы компании до реакции людей. Нужно будет корректировать ошибки (а они неизбежны), по-новому выстраивать некоторые рабочие процессы, совершенствовать грейды в моменте.

Большая часть работы придется на первое после запуска время. Но поддерживать систему в рабочем состоянии, актуализировать ее нужно будет постоянно.

Методы оценки должностей: составить описания и распределить по грейдам

Создать или привести в порядок пул должностей, а также обязанности каждого специалиста, определить его ценность — самая большая часть работы.

Грейдирование проводят разными методами. Кто-то создает уникальную систему на основе имеющихся, другим удобнее использовать готовую методологию (или несколько). Второе проще, в процессе возникает меньше ошибок.

Основных методов грейдинга несколько:

• балльно-факторный, когда навыки и знания оцениваются в баллах, его пример мы приводили выше;
• классификация или сопоставление, при этом должности распределяются по готовым грейдам на основе их описаний (метод куда менее точный, чем балльный);
• ранжирование — один из самых простых подходов, но и один из самых необъективных — грейды формируются на основе только одного фактора, например количества людей в подчинении или того, как специалист выполняет задачи (самостоятельно или нет, креативно или нет и так далее).

Крупные компании, особенно в США, где родилась грейдовая система оплаты труда, разрабатывают собственные методики. Их зачастую называют по имени компании, ее руководителя или автора. Например, метод Эдварда Хэя, создателя консалтинговой компании Hay Group. Балльно-факторный метод основан на его разработках.

В готовых методиках почти все уже разложено по полочкам, их применяют в работе консалтинговые компании. Для внедрения такой у себя проще всего либо нанять специалистов, либо пройти у них обучение.

Кому подойдет грейдинг, а кому — нет

«Грейдовая система эффективна в больших разветвленных компаниях, где много линейного персонала, одинаковых должностей, территориальные и региональные менеджеры, удаленный труд, — отмечает Елена Кожемякина. — Это фарма, торговые организации, FMCG (товары повседневного спроса), банки и страховые компании.

Грейды известны и в производственном секторе, в том числе в строительстве, промышленности, энергетике, металлургии. Здесь своя система грейдов в виде разрядов. Чем выше разряд сотрудника, тем больше оклад.

Для малого бизнеса до 100 человек, компаний с уникальными должностями (где каждая должность в единственном числе), узкоспециализированных фирм (пекарня, небольшая типография, редакция СМИ) грейды могут быть неудобны: разработка и контроль займут много времени, а эффект, скорее всего, не впечатлит».

В целом грейдинг можно рассматривать как инструмент для оптимизации расходов и развития, который помогает эффективно расти сотрудникам и всей компании. Поэтому к системе сто́ит, по крайней мере, присмотреться вне зависимости от размера штата.

Вся информация о ценах, партнерах и тарифах актуальна на момент публикации статьи. Действующие магазины-партнеры Халвы